Resolução de Problemas e Tomada de Decisões na Segurança Pública

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Por Carlos Alberto Borges Pereira*


Foto: Olav Ahrens Røtne/Unsplash.

Este artigo apresenta, através de uma análise bastante detalhada, uma explanação acerca da resolução de problemas e tomada de decisões na área de Segurança Pública, visando a redução dos crimes que influenciam nas estatísticas de letalidade violenta intencional, através de modelos de tomada de decisão gerencial.


1. Introdução

Este estudo aborda a tomada de decisão e a consequente resolução de problemas na área de segurança pública. Será balizado pelo levantamento de informações, da criação de modelos para tomada de decisões e formas de reduzir letalidade violenta intencional, em que pesem os crimes violentos. Traremos à baila a atual conjuntura da Polícia Militar do Estado de Santa Catarina. Foram utilizadas, sobretudo, referências doutrinárias da área da administração científica e da estratégia militar para redução de estatísticas, já que números falam melhor do que qualquer argumento.

Em um segundo momento, serão explanadas as causas dos problemas de segurança pública e não seus efeitos, que seriam, eminentemente, respostas reativo-repressivas, em um interminável ciclo de “enxugar gelo” ou de “secar o piso com a torneira aberta”. Cumpre destacar a imensa importância em fomentar a disseminação de instrução nessa senda, já que coibiria determinadas empreitadas delituosas. Sem grandes pretensões de exaustividade, o trabalho aborda técnicas consagradas, usadas na prospecção estratégica e no acompanhamento administrativo de sistemas de captação de informações, junto aos indicadores de desempenho organizacional; para a gestão operacional da tropa, destinando-se a sargentos e aspirantes iniciantes na gerência de segurança pública.

2. Objetivos

O objetivo principal deste ensaio é trazer conhecimento oportuno que favoreça os atos decisórios no tocante à inglória missão de preservação da ordem pública. Neste trabalho, a proposta é prover um conjunto de máximas gerais, igualmente aplicáveis para as áreas corporativas ou da prestação de serviços públicos. Para maior coesão e perspectiva, vamos relacionar situações vivenciadas no cotidiano. É importante lembrar que todos os fatores de influência e as variáveis aqui apresentadas no conjunto de informações que subsidiam a tomada de decisão, não encerram em si a solução dos problemas.

É um erro acreditar que o ciclo produtivo das polícias deve se basear somente em prisões e não levar em conta a redução de crimes. A função gerencial tem como objetivo precípuo a inferência de variáveis de comportamento de eventos futuros do sistema de segurança pública, projetando situações e estimando seu desenlace, fornecendo subsídios ao planejamento na forma de pesquisa.

3. Resultados

Desde a mais longínqua antiguidade, o homem sempre teve necessidade de algo que lhe permitisse suprir os líderes com informações precisas para apoiar a tomada de decisões. Essas informações, auxiliam na resolução de problemas das mais diversas ordens, dando, assim, condições para que o planejamento e o controle operacional da organização sejam executados de modo eficaz. Nessa mesma linha argumentativa, a Polícia Militar de Santa Catarina vem aperfeiçoando o processo de atendimento e registro de suas ocorrências. No mês de abril de 2015, com base no princípio de melhoria contínua ou reengenharia, a PMSC inicia a utilização de um aplicativo para tablets e smartphones, denominado “PMSC Mobile”, para a gestão dos atendimentos de ocorrências e capitalizar a informação.

Este aplicativo serve como um Sistema de Informação (SI), que de acordo com STAIR (1998), “pode ser compreendido como uma série de elementos ou componentes inter-relacionados que coletam (entradas) manipulam e armazenam (processamento), disseminam (saída) os dados e as informações e fornecem mecanismo de retroalimentação”. A atividade desenvolvida pela polícia militar possui um fluxo de informações privilegiadas, que seriam as denúncias anônimas (insumos). Posteriormente, são processadas através do despachante do 190, gerando uma cadeia que finalmente leva ao produto final: preservação da ordem pública. Nesse caso, na visão de Moresi (2000), a arquitetura da informação de uma organização compreende a seguinte estrutura:

  • A informação de nível institucional possibilita observar as variáveis presentes nos ambientes externo e interno, com a finalidade de monitorar e avaliar o desempenho, o planejamento e as decisões de alto nível estratégico;
  • A informação de nível intermediário permite observar variáveis presentes nos ambientes de inserção, monitorar e avaliar seus processos, o planejamento e a tomada de decisão naquele nível; e
  • A informação de nível operacional possibilita executar as suas atividades e suas tarefas e monitorar o espaço geográfico sob sua responsabilidade, o planejamento e a tomada de decisão neste nível.

Possibilitando as informações para os níveis anteriormente descritos, o SI estará agregando valor ao produto final que, no caso, seria a paz social com a redução dos crimes. Existem vários fatores individuais que afetam as decisões, segundo a nossa percepção: cognição, influências de grupo, organizacionais e tempo ou custos. FERREIRA (1995, pág. 4) explicitou os fatores que afetam a resolução de problemas:

FIGURA 01: Fatores individuais que afetam a resolução de problemas (Fonte: Métodos Quantitativos de Gestão e Resolução de Problemas. Portugal, Ano 1995, página 4).

Ademais, FODEN (1994) aponta alguns aspectos que considera estratégicos e que um executivo não pode ignorar no processo de tomada de decisão. São eles:

  • Entender o mercado em que a organização atua;
  • Aproveitar ao máximo as tecnologias, tanto aquelas direcionadas aos processos industriais quanto aos comerciais e organizacionais; e
  • Conseguir eficiência nos processos e eficácia nos objetivos, principalmente na implementação das decisões e nos cuidados com a imagem, tendo como foco extrair o melhor das pessoas.

Antigamente, o registro de uma ocorrência demandava diversos formulários de papel e exigia a inserção dos dados coletados. Esta etapa consumia tempo, capital humano e atrasava a disponibilidade da informação para a análise criminal. Com o “PMSC Mobile”, o registro de ocorrências tornou-se mais automático e menos propenso a erros, liberando o efetivo para outras atividades e acelerando a oferta das informações.

FIGURA 02: Tecnologia móvel embarcada utilizada pela PMSC (Fonte: CAMPOS, Caderno de Estudos sobre Documentos Operacionais, 2020, página 9).

A PMSC é uma das polícias do Brasil com os menores índices de homicídios. Isso se deve à diversas variáveis. Ela conseguiu reduzir crimes em virtude do advento da lavratura do termo circunstanciado e da adoção da tecnologia móvel embarcada. Segundo o Manual de Documentos Operacionais (2020, pág. 9), essas foram as vantagens observadas depois que a PM passou a lavrar o termo circunstanciado:

  1. Atendimento ao cidadão no local da infração, não havendo deslocamento até a delegacia para lavratura do Termo Circunstanciado;
  2. Celeridade no desfecho dos atendimentos policiais e redução do tempo de envolvimento das guarnições policiais nas ocorrências;
  3. Redução da sensação de impunidade;
  4. Valorização do trabalho policial;
  5. Menor traumatização no atendimento de ocorrências policiais;
  6. Manutenção do aparato policial em sua área de atuação; e
  7. Possível liberação do efetivo da Polícia Civil.

Com o advento da criação de competências no sentido de lavrar o termo circunstanciado, foi possível obter inúmeras vantagens. Ao realizar o atendimento no local da infração, não houve mais a necessidade de deslocamento até a delegacia, fato que por muitas vezes demorava até três horas, enquanto a lavratura do TC pelo “PMSC Mobile”, demora em torno de 15 minutos, liberando o efetivo com mais celeridade.

Esta celeridade ainda forneceu uma sobra de tempo para que as guarnições pudessem ampliar ações de caráter preventivo e não somente atuar em resposta às solicitações, o que culminou em uma presença ostensiva massiva nas comunidades onde era necessário o patrulhamento desta natureza. As equipes passaram, portanto, a agir proativamente no combate ao tráfico de drogas, o que impulsionou o arrefecimento de crimes de toda a sorte.

Houve a redução da sensação de impunidade, já que os desdobramentos e as implicações decorrentes permitem o agendamento da audiência judicial na hora do encerramento do boletim. Isto trouxe valorização do trabalho policial, haja vista que a tropa pode contemplar a conclusão do seu trabalho na aplicação do cumprimento das transações penais aos infratores, realizando serviços de manutenção nos próprios quartéis.

Ademais, ocorre uma menor traumatização, já que é dispensada a necessidade do uso da força. Geralmente o pai de família honesto e trabalhador se via constrangido pelo uso de algemas ou pela condução coercitiva à Delegacia de Polícia. O tempo resposta de chegada às ocorrências diminuiu vertiginosamente, haja vista que este novo sistema informatizado gerou melhor manutenção do aparato policial em sua área de atuação. Tudo isso forneceu uma liberação do efetivo da Polícia Civil para sair centrar esforços na apuração/investigação das infrações penais. A nova lógica de atendimento e encerramento das ocorrências surtiu efeito positivo, já que ela dispõe de georreferenciamento das ocorrências e das viaturas de serviço em tempo real, assim como o mapeamento criminal e dos acidentes de trânsito. Este novo aplicativo permitiu a inserção de fotos, vídeos e apontamentos de avarias, entre outras possibilidades que melhoraram a qualidade do boletim. O SI da corporação passou a operacionalizar as tarefas rotineiras e integrou os diversos sistemas, dando suporte ao gerenciamento de Business Intelligence, que de forma geral pode ser entendido como a utilização de variadas fontes de informação para definir estratégias de competitividade nos negócios da organização.

Isso propicia qualificar e estruturar as informações contidas nos BO’s, de modo a identificar os problemas criminais e de ordem pública e criar um banco de dados único, além de viabilizar integração com o Poder Judiciário. Além desses modelos programados de decisão, a PMSC ainda conta com a Matriz GUT, modelos IARA e espinha de peixe ou Diagrama de Pareto. O modelo de matriz GUT encontra-se no manual de procedimento operacional padrão (2011, página 18) e traz o seguinte contexto: “A Matriz GUT é um modelo de tomada de decisão que avalia a Gravidade do problema, sua Urgência e a Tendência de crescimento”. O manual ainda orienta que as guarnições devem empregar estratégias diversificadas para a identificação dos problemas de segurança pública nas comunidades. É preciso priorizar os problemas identificados, levando em conta as seguintes dimensões:

  • a gravidade – impacto do problema sobre coisas, pessoas, resultados, processos ou organizações e efeitos que surgirão em longo prazo, caso o problema não seja resolvido;
  • a urgência – relação com o tempo disponível ou necessário para resolver o problema; e
  • a tendência – potencial de crescimento do problema, avaliação da tendência de crescimento, redução ou desaparecimento do problema.
FIGURA 03: Priorização dos problemas – Matriz GUT (Fonte: Anexo B do POP 102.1.1, disponível no Manual de Procedimento Operacional Padrão da PMSC, 2011, pág. 18).

Deve haver uma aproximação com os centros comerciais, igrejas, etc., através de conversas informais com a comunidade e a estruturação de um Conselho Comunitário de segurança para criar uma interação estruturada com a comunidade. Várias são as formas de troca de informação através deste aplicativo. Podemos citar as funções WhatsApp, Telegram, Hangout, Consultas Policiais, Providências de Polícia Administrativa, Providências Administrativas de Trânsito, Consulta de Bicicletas Furtadas, Visão Espacial, Vídeo-Monitoramento em tempo real das câmeras da PMSC, acesso aos POP’s, Reportar Problema de Ordem Pública, Quadro de Avisos, Solicitação de Reforço Policial, check-list de entrada e saída de serviço, relatório de produtividade, programação operacional, além de integração com as Body Cam, através do CopCast.

O “PMSC Mobile” e o Manual de Procedimento Operacional Padrão criaram modelos de tomada de decisão programadas, que auxiliam os policiais militares no transcorrer das ocorrências, já que trazem uma lógica de programação, evitando erros e retrabalho. Segundo MAXIMIANO (2009) apud BERTONCINI, LEME et al (2012, página 07):

“Decisões programadas economizam tempo e energia, evitando que os gerentes se desgastem procurando soluções para problemas que já foram resolvidos antes, um dos objetivos do projeto decisório deve ser o de procurar criar o maior número possível de decisões programadas.”

As decisões não programadas contam apenas com a habilidade de quem está comandando a operação, já que não existe uma solução rotineira. O gestor, portanto, deve ir além do que se estabelece no estado democrático de direito; deve também alcançar uma solução aceitável para a crise instaurada. Em virtude dessas decisões serem tão importantes para as organizações e tão incomuns para a gerência, a eficácia de um gerente muitas vezes será julgada de acordo com a qualidade de sua tomada de decisão. Neste caso, uma decisão errada pode não só comprometer a operação, mas afetar a imagem da corporação como um todo. Necessário se faz que casos que venham a gerar comoção social passem por um estudo de casos bem estruturados para eventos futuros.

Partindo do pressuposto de que números falam melhor do que argumentos, passemos a analisar os números do estado de Santa Catarina que, segundo o Anuário de Segurança Pública, possui a segunda menor taxa de homicídios do Brasil. Observe:

FIGURA 04: Taxa de mortes violentas intencionais para 100.000 habitantes (Fonte: Fórum Brasileiro de Segurança Pública, Anuário de Segurança Pública, 2019, pág. 8).

Interessam-nos os três níveis em que são tomadas as decisões: “estratégico, tático e operacional”. Observe a ilustração que corrobora com esta teoria:

FIGURA 05: Níveis de tomada de decisão numa organização (Fonte: PRÉVE, MORITZ e PEREIRA, 2010, pág. 91).

Segundo PRÉVE, MORITZ e PEREIRA (2010, página 92): “As decisões estratégicas são aquelas que determinam os objetivos da organização, seus propósitos e sua direção, sendo uma função exclusiva da alta administração”. Entendemos que o Planejamento Estratégico na PM é exercido pelos oficiais superiores.

Neste escopo de análise, surge a atividade do planejamento, que segundo OLIVEIRA (1993): “congrega técnicas e posturas administrativas com a finalidade de criar ambiência para a avaliação de consequências futuras das decisões presentes, em função dos objetivos organizacionais”.

GODET (1985, página 732) trouxe a figura da cultura estratégica baseada no Triângulo Grego, que consiste em “monitoramento prospectivo, vontade estratégica e mobilização coletiva nas organizações”.

Observe o diagrama:

FIGURA 06: Triângulo Grego – antecipação incorporativa subsidia a ação estratégica (GODET, 1985, pág. 732).

Os comandantes de batalhões, regiões policiais militares e o comandante geral realizam o planejamento à longo prazo, que seriam decisões com prazo superior a cinco anos e que definem o rumo da instituição de acordo com a missão, visão e valores. Nesta obra, PRÉVE, MORITZ e PEREIRA (2010) alegam que as decisões de nível tático:

“Normalmente são tomadas pela gerência intermediária, como gerentes de divisão ou de departamentos. Essas decisões envolvem o desenvolvimento de táticas para realizar as metas estratégicas definidas pela alta gerência. Decisões táticas são mais específicas e concretas do que decisões estratégicas e mais voltadas para a ação.”

Nas organizações militares, a gestão do planejamento tático é exercida pelos oficiais intermediários. Seriam os capitães e majores, que exercem as suas funções junto ao comando de guarnições especiais e companhias da PM. Diferente do primeiro grupo de comando, esses profissionais, realizam o planejamento a curto prazo, que seriam decisões com prazo inferior a cinco anos. Por último, mas não menos importante, temos a gestão do planejamento operacional, exercido pelos oficiais subalternos. Aqui enquadram-se os tenentes de primeira e segunda categoria, os aspirantes a oficial e os sargentos. Eles exercem as suas funções chefiando uma seção administrativa do batalhão, comando de um pelotão (oficiais) ou destacamento (sargentos e subtenentes). Por fim, estes profissionais tomam as decisões operacionais, que “são tomadas no campo da supervisão operacional de uma organização e se referem ao curso de operações diárias. Essas decisões determinam a maneira como as operações devem ser conduzidas”.

Observe, que em todos os cargos anteriores, o líder chega à cena quando quem tinha que ser detido já foi preso. Os recalcitrantes, que reagiram contra as equipes, foram imobilizados ou foi usada a força necessária para contê-los. E, no caso, quem atirou contra os policiais já está baleado ou morto. Pouco há que se fazer nestes casos senão socorrer os feridos ou isolar a cena para os procedimentos de registro fotográfico ou perícia criminal. Partindo deste postulado, existe um crescente consenso de que a tomada de decisão seja incerta, haja vista que as organizações estão cada vez mais instáveis. Portanto, é preciso prever que uma solução tenderá a afetar não apenas a área do problema, mas o restante da organização. Koontz, O’Donnel e Weihrich (1995), trouxeram a teoria da abordagem mais simplista para a solução de problemas, o pensamento linear. Segundo os autores, nos ambientes de negócios modernos, que sofrem constantes transformações, existem pelo menos três grandes dificuldades para essa abordagem de solução de problemas:

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“Uma vez que a solução afeta não apenas a área do problema, mas também o restante da organização, seus resultados não podem ser previstos.

Mesmo que os resultados de uma solução sejam apenas os esperados e os desejados, se você focalizar uma única área do problema acabará ignorando os inter-relacionamentos entre os elementos organizacionais e isso poderá levar a uma solução simplista que não resolve o problema em sua totalidade, e:

O pensamento linear acredita que os problemas, uma vez definidos, e as soluções, uma vez implementadas, são sempre válidos e ignoram a natureza rápida das mudanças dos ambientes de negócios.”

Por outro lado, há correntes de pensamento que procuram abordar os problemas e a sua tomada de decisão através do modelo sistêmico. Segundo consta na obra desses autores, o pensamento sistêmico: “supõe serem estes complexos e relacionados a uma situação, e que as soluções não apenas os resolvem, mas também terão um impacto no restante da organização.” Pode-se dizer que o pensamento sistêmico considera o inter-relacionamento entre os sistemas e os processos antes de programar uma solução. A isto dá-se o nome de retroalimentação ou feedback, que significa avaliar o resultado de um processo ou trabalho e informá-lo ao seu responsável, bem como dizer o que pode ser feito para o seu aprimoramento (LACOMBE 2009).

Do estudo realizado no Fórum Brasileiro de Segurança Pública, restou clarividente o entendimento da explanação de Túlio Kahn (2019, página 29), o qual alega categoricamente no Anuário de Segurança Pública que: “Com a diminuição ou estabilização dos roubos, diminui a sensação de insegurança na população, o que, por sua vez, diminui a quantidade de armas em circulação, usadas geralmente para ‘proteção’ pessoal. Com menos armas em circulação, temos uma queda nos homicídios, principalmente de origem interpessoal.” Pelo que foi dito pelo autor, se temos a intenção de reduzir os índices de homicídios, precisamos focar nos roubos, já que eles interferem na sensação de segurança das pessoas. Os cidadãos estão registrando as suas armas de fogo e por não possuírem o porte, estas armas estão permanecendo no interior das suas residências. Quando nelas ocorrem os furtos e/ou arrombamentos, as armas são subtraídas e passam a fazer parte do arsenal de facções criminosas. Senão, vejamos o que asseverou este mesmo documento:

FIGURA 07: Controle das armas de fogo no Brasil (Fonte: Fórum Brasileiro de Segurança Pública. Anuário de Segurança Pública, 2019, pág. 8).

A teoria se confirma quando confrontada com as estatísticas. Houve um acréscimo nos registros de armas de fogo e, consequentemente, houve aumento nas ocorrências de posse ou porte ilegal dessas armas. O que se traduz na teoria, que o cidadão está se sentindo cada vez mais inseguro e, em contrapartida, está portando sem autorização a sua arma de fogo em via pública. Há de se sopesar que 12.285 armas de fogo foram roubadas ou extraviadas, o que evidencia que a solução seria o porte e não somente o registro dessas armas.

Mas como coibir o crime? É preciso operar na congruência de informações entre as polícias, criando um banco de dados único para investimento na retração das drogas, nas políticas de aprisionamento, nas melhorias da gestão policial e uso de dados e sistemas inteligentes no patrulhamento ostensivo, na rastreabilidade de Armas e Munições, de Material Genético, de Digitais e de Drogas, investimentos em câmeras de segurança em locais públicos e fomentar a instrução à população acerca da utilização de localizadores de GPS para veículos e pessoas via aplicativos, bem como a facilitação da quebra de sigilo telemático. Tudo leva a crer que deve haver investimento massivo nas ações repressivas para o consequente arrefecimento dos índices criminais, em especial os crimes violentos.

De acordo com PRÉVE, MORITZ e PEREIRA (2010, página 41), na tomada de qualquer decisão é imprescindível que façamos um diagnóstico empresarial. Por diagnóstico organizacional, LESZEK (1994) apud PRÉVE, MORITZ e PEREIRA (2010, página 41); entendem como sendo: “O conhecimento analítico da natureza e do estado circunstancial de uma organização.” Conforme autores da área, como CHIAVENATO (2004), STONER e FREEMAN (1985), MORGAN (1996), MOTTA e VASCONCELOS (2002) e RAIFFA (1977), o processo de tomada de decisão envolve os seguintes passos:

“Formulação do problema; estruturação do problema a fim de relacionar suas partes na forma de um modelo; montagem técnica de um modelo; simulação do modelo e das suas possíveis soluções; definição dos controles sobre a situação e a sua delimitação; e implementação da solução na organização.”

A maioria dos casos de crimes graves são cometidos pelas mesmas pessoas, o que nos leva a crer na teoria 80-20 ou teorema de Pareto. Segundo CLARKE et al (2007, página 71), a regra 80-20 significa “… que 20% de algo são responsáveis por 80% dos resultados”. Ou trocando em miúdos, 80% dos crimes são causados por 20% dos criminosos. Logo, se esses agentes estiverem encarcerados ou forem abatidos, 80% dos problemas estarão resolvidos.

FIGURA 08: Teorema de Pareto (Fonte: MAXIMIANO, 2009, pág. 63).

Perceba que várias são as decisões mal acertadas, perniciosas ou inócuas, como é o caso da aplicação das tornozeleiras eletrônicas. No caso das tornozeleiras, a sua aquisição demonstrou que a fiscalização é impraticável e que o seu uso está servindo apenas como álibi digital, já que os criminosos se utilizam de papel alumínio para burlar o sistema e, dessa forma, cometer crimes tranquilamente com as tornozeleiras inoperantes, ineficazes e ineficientes.

Várias foram as decisões paliativas que mudaram o destino deste país. Incutiu-se na cabeça do povo que só precisávamos de mais escolas e menos presídios. Isso causou o maior problema da história da nação: a impunidade. A lei abrandou substancialmente a condição criminosa do usuário de drogas, que passou a ser tratado como um coitado, viciado, vítima da sociedade opressora que o empurra para o mundo do crime. Então, transferimos um problema de justiça/segurança pública para a saúde pública, fomentando a ideia que usar drogas é normal e fortalecemos o tráfico de drogas. Dentro dos presídios, por não haver mais vagas, os presos eram expostos às condições sub-humanas, fato que criou os sindicatos regionais do crime, posteriormente chamados de facções criminosas, as quais conseguiram aliciar todos aqueles jovens usuários de drogas para trabalharem para os gestores com pensamento sistêmico do mundo do crime.

Os governantes deveriam fazer com que o usuário tivesse uma pena restritiva de liberdade, e nos presídios, passasse a pagar sua estadia com o seu próprio suor, trabalhando, se regenerando e aprendendo uma profissão, para poder se ressocializar ao sair de lá. Hoje, o ladrão de galinhas, quando entra em um presídio, o deixa com uma pós-graduação no crime. Trata-se de uma soma de decisões “politiqueiras”, que criaram gerações de jovens improdutivos e sem perspectiva. É preciso, portanto, trabalhar em modelos de tomada de decisão na segurança pública. Um modelo conhecido internacionalmente, seria o modelo IARA, que se baseia nos locais de maior incidência criminal ou “pontos quentes”. Com efeito, CLARKE et al (2007, página 88), alega que o IARA trabalha na “identificação, análise, avaliação e resposta ao crime”, operando incisivamente nos hotspots, ou seja, nos “locais com níveis elevados de crime”.

FIGURA 09: Método IARA para tomada de decisão (Fonte: Ronald V. Clark & John E. Eck, Análise de Crime para Solucionadores de Problemas em 60 pequenos passos, ano 2007).

Dentro desta ordem de magnitude, faz-se mister ressaltar reflexões acerca da atual conjuntura da segurança pública. Outro exemplo de redução do principal crime que temos tratado até aqui: o roubo de veículos. Um acordo de cooperação técnica e/ou termos de ajuste de conduta por parte de montadoras poderia resolver o problema dos roubos através de localizadores GPS. Isso poderia coibir a prática, se fosse alinhado com uma forte fiscalização da atividade de reposição de peças automotivas e de ferro velho. É preciso criar mecanismos de fiscalização para os proprietários desses estabelecimentos comerciais. Pessoas que possuem passagem criminal nesta modalidade, teoricamente possuem mais propensão a se envolver em crimes de receptação de veículo com registro de furto/roubo. Deve existir um dispositivo legal para coibir a autorização dessas pessoas a montar este tipo de comércio e seus colaboradores. Perceba que estamos atuando no que CLARKE (2007, página 38) chamou dos triângulos do crime:

FIGURA 10: Triângulos do crime (Fonte: Ronald V. Clark & John E. Eck: Análise de Crime para Solucionadores de Problemas em 60 pequenos passos, ano 2007).

O autor estabeleceu uma relação entre o triângulo de geradores de crime e do triângulo de inibidores do crime. Temos o criminoso, o local, o alvo/vítima e o supervisor, o gerente e o guardião respectivamente. Se, no nosso contexto, tivermos os três geradores de crime, obviamente teremos que ter os três inibidores, para dar resposta à altura dos algozes. Mas como resolver isto? Quanto à análise dos locais, vítimas e criminosos, devemos utilizar a técnica 5WH, criada por CLARKE et al (2007, pág. 136), que consiste em responder às seguintes perguntas: “what (o quê), where (onde), when (quando), who (quem), why (por quê), e how (como)?” O que está acontecendo, onde, quando, quem, por que, e como?

Destarte, julgamos prudente que seja revisto o processo decisório, adotando-se modelos de resolução de problemas dentro da sua relação com a informação orgânica, já que as pessoas que têm tomado determinadas decisões não são do meio policial. Geralmente, para fins de decisões programadas em operações de última hora, os PM’s utilizam o que preceitua o memento de ordem à patrulha. Este modelo é uma herança que consta da biografia institucional do Manual de Patrulhas (1986, página 1976) e na obra de GRECO et al (2014, página 94): “Situação, missão, execução, administração, ligações e comunicações”. SMEALC é um mnemônico simples, que traduz todas as necessidades que um pequeno corpo de tropa precisa para desenvolver as missões de patrulhamento ostensivo de alto risco.

Dentro da literatura da caserna, é possível encontrar os chamados fatores da decisão no manual de operações (1997, página 70), como sendo: “Missão, inimigo, terreno, condições meteorológicas, meios e tempo”. Durante o planejamento das operações de alta complexidade, pode ser utilizado também o PDCA, que quer dizer segundo GURGEL et al (2018, pág. 95): Plan, Do, Check and Act. Ou seja, planeje, faça, analise e estude. No caso, sendo necessário, reavaliamos a situação e retomamos o raciocínio.

Com referência à questão do controle diretivo de uma guarnição ou várias, temos o modelo conhecido como Ciclo Boyd. Esse conceito foi citado na obra The Art of Maneuver, escrita por Robert R. Leonhard, 1991, apud GREENE (2011, página 300). O autor explica que o ciclo, criado pelo coronel John Boyd, se refere à compreensão de que a guerra consiste “no ciclo repetido de observação, orientação, decisão e ação”. O coronel Boyd construiu seu modelo como resultado de suas observações de combates aéreos na Guerra da Coreia, através da tomada de decisão dos pilotos de caças a jato americanos.

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Mas o que seria o processo de tomada de decisão? Nesta linha de raciocínio, temos a contribuição de OLIVEIRA (2006) apud PRÉVE, MORITZ e PEREIRA (2010, página 25), que definem processo como sendo “um conjunto estruturado de atividades sequenciais que apresentam relação lógica entre si e que tem por finalidade atender as expectativas, interna e externa, de uma organização”. Os mesmos autores (2010, página 27) alegam que: “Tomar uma decisão implica resolver, determinar, a melhor solução para alcançar o objetivo proposto.” Nas secretarias de saúde, médicos tomam decisões. Na área da educação, os professores; já na segurança pública isso não acontece. Isso ocorre porque segurança pública se tornou “papo de boteco”, assim como futebol. Qualquer “especialista” da Rede Globo, que nunca foi policial, pode debater o assunto, como se tivesse propriedade para falar sem, contudo, ter experimentado o som dos projéteis zunindo ao lado de sua cabeça ou  perfurando o seu corpo.

Devido à amplitude das variáveis, as decisões sem informação não podem subsidiar decisões estratégicas, sob pena de não produzir o resultado esperado. O processo decisório compreende a aplicação de diferentes modelos de tomada de decisão, cada um deles pertinente a uma determinada situação. Entre eles, destacamos os principais, citados por CHOO (2003) apud LOUSADA (2011, página 149): “modelo racional, processual, anárquico e político.” CERTO (2005), CHIAVENATO (2010), MAXIMIANO (2009) e ROBBINS (2010) ressaltam que o processo de tomada de decisão é uma atividade passível de erros, pois ela será afetada pelas características pessoais e percepção do tomador de decisões. Na tentativa de minimizar esses erros e chegar a um melhor resultado, deve-se efetuar um processo organizado e sistemático através das seguintes etapas:

  1. Identificar um problema existente;
  2. Enumerar alternativas possíveis para a solução do problema;
  3. Selecionar a mais benéfica das alternativas;
  4. Implementar a alternativa escolhida; e
  5. Reunir feedback para descobrir se a alternativa implementada está solucionando o problema identificado.

Se buscarmos a obra de PRÉVE, MORITZ e PEREIRA (2010, página 85), os estudiosos da Teoria Administrativa descreveram os principais modelos de tomada de decisão como:

  • Modelo Clássico ou Burocrático: Os procedimentos lógico-formais são enfatizados, corroborando que quem toma as decisões e examina primeiro os fins e somente depois estuda os meios para alcançá-los, subordinando a eficácia do processo decisório à escolha da decisão mais adequada aos fins;
  • Modelo Administrativo ou de Carnegie: baseia-se no trabalho de HERBERT SIMON, considerado um modelo que descreve como os gestores realmente tomam decisões em situações complexas, em vez de ditar como eles deveriam tomar decisões de acordo com uma determinada teoria ideal. Esse modelo reconhece as limitações humanas e ambientais que afetam o grau em que os gestores podem adotar um processo racional de tomada de decisão;
  • Modelo Comportamentalista: nesse modelo o comportamento dos indivíduos na organização é muito acentuado e abrangente; em consequência, os gestores procuram prevê-lo nas decisões, para evitar situações desagradáveis no seu contexto; e
  • Modelo Normativo: nesse modelo, a maneira de como deve ser feito o processo decisório é a preocupação central. É o modelo dos grupos técnico-profissionais (colegiados).

Sobre os passos a serem tomados durante uma decisão, FERREIRA (1995, página 01) trouxe algumas contribuições:

FIGURA 11: Passos na resolução de problemas (Fonte: Métodos Quantitativos de Gestão e Resolução de Problemas. Portugal, Ano 1995, pág. 1).

Percebe-se que inicialmente deve ser estabelecido com clareza o problema. Posteriormente deve-se deliberar acerca das alternativas que melhor se adequem às nossas perspectivas; depois vamos avaliá-las, verificar a melhor forma de implementação e, finalmente, estabeleceremos uma relação entre o que foi planejado e o que está ocorrendo, dentro de um contexto de controle.

4. Principais técnicas de tomada de decisão

A seguir, passaremos a tratar resumidamente sobre as principais técnicas de tomada de decisão nas organizações corporativas. Podemos citar as seguintes: Análise de Cenários, ou Prospecção de Cenários, e a Técnica Nominal de Grupo.

4.1 Análise de Cenários

Segundo MORITZ, 2004, a Análise de Cenários é uma técnica que “é utilizada pelas organizações para vislumbrar seu futuro e, por meio dessa imaginação, desdobrar esse futuro em três cenários: utópico, realista e de crise”. Para isso, são utilizadas as seguintes técnicas: “Brainstorming (Tempestade de Ideias), método Delphi, análise por multicritério e Diagrama de Espinha de Peixe”. Segundo TARAPANOFF (1995, página 29):

“A técnica de cenários insere-se no campo de estudo de previsão probabilística.”

Há correntes de pensamento, que a conhecem como técnica de projeção de tendências e possíveis situações futuras, a partir do cruzamento de variáveis e interações presentes de um sistema. Dentro da concepção de um cenário, podemos defini-lo como uma sequência hipotética de eventos construídos com o propósito de focalizar processos causais e ponto de decisão.

4.2 Técnica de Brainstorming

Segundo TARAPANOFF (1995, página 47) BRAINSTORMING seria:

“Geração de ideias, concebida em 1930 por OSBORN, na qual são estimuladas respostas criativas em um grupo de pessoas, através de uma coleta espontânea de ideias, a fim de obter a resolução de problemas específicos.”

A palavra brainstorming foi criada para designar um processo de interação verbal, onde um grupo de pessoas se reúne para ter ideias sobre um determinado problema, “em que o feedback negativo sobre qualquer alternativa sugerida por qualquer membro do grupo é proibido até que todos tenham apresentado alternativas que consideram valiosas.” (CERTO, 2005, página 139).

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Há ainda, a sua variável chamada de Brainwriting, que é “quando as pessoas interagem por escrito, sem comunicação verbal”. Cada participante recebe uma folha onde anota suas sugestões e ideias, depois as trocam entre si e por fim as ideias ali descritas são discutidas até que se chegue à melhor solução. (MAXIMIANO, 2009, página 65). Segundo TARAPANOFF (1995, página 47), esses são os três princípios básicos do brainstorming:

  • Ideação sem crítica (eliminação da crítica e do julgamento): objetiva eliminar a crítica e o julgamento em favor da ideação, ou seja, permitir a “fluência de ideias”, sem o crivo da crítica e do julgamento;
  • Ideação abundante (quantidade origina qualidade): funciona como uma lei, onde a qualidade é proporcional à quantidade, ou seja, quanto maior o número de ideais geradas, tanto maior será a possibilidade de uma das ideias formuladas dar origem à solução do problema; “…na ideação, a quantidade contribui para melhorar a qualidade” (OSBORN, 1972); e
  • Ideação em grupo (maior quantidade de ideias): este princípio foi verificado por Osborn a partir da observação de que uma pessoa é capaz de imaginar duas vezes mais ideias em grupo do que trabalhando sozinha. Este princípio confirma e praticamente impõe como característica básica do brainstorming o trabalho em grupo (OSBORN, 1972).

Esta técnica é tipicamente aplicada para reuniões que tratem de assuntos administrativos e decisões de longo prazo. Já dizia MacArthur apud KINNI et al (2008, página 165): “É seu trabalho dizer ao chefe o que ele deve fazer e não lhe perguntar o que você deve fazer. Ele não precisa de perguntas e sim de respostas.” As perspectivas do sargento devem ser apresentadas ao chefe de maneira acabada e irretocável, de modo que ele possa transformar seu ponto de vista em solução, endossando os seus projetos com uma assinatura.

Essa forma de vender as suas ideias ao chefe pode ser chamada de doutrina do trabalho de estado-maior completo, que segundo MacArthur apud KINNI et al (2008, página 164), significa: “Um estudo de um problema e a apresentação de uma solução, feita por um oficial, de maneira que o único trabalho a ser realizado pelo comando da divisão ou pelo comandante é aprovar ou desaprovar o trabalho apresentado.” Isto é, deve-se trabalhar todos os detalhes em uma diretiva, no intuito de sugerir de forma dirigida ao chefe uma solução dentro das nossas perspectivas. Todo o detalhe sobre esta tomada de decisão é responsabilidade do sargento comandante de fração de tropa.

Essa doutrina, segundo MacArthur apud KINNI et al (2008, página 166) propicia vantagens: “O chefe fica protegido de ideias não amadurecidas, memorandos volumosos e apresentações orais imaturas e o oficial que tem uma ideia autêntica para vender é capaz de mais prontamente encontrar um mercado.” Portanto, o impulso de perguntar ao chefe de seção ou ao comandante do policiamento o que fazer quando um problema for difícil de resolver deve ser veementemente evitado, sob pena do sargento passar por incompetente.

4.3 Técnica Nominal de Grupo

Para PRÉVE, MORITZ e PEREIRA (2010, página 130), quando falamos em Técnica Nominal de Grupo, estaremos nos referindo à: “Um processo estruturado que tem como objetivo potencializar a tomada de decisão criativa dos grupos quando não há consenso ou quando os membros possuem uma especialização incompleta da natureza do problema”.

Essa técnica tem como característica relevante fazer com que os critérios individuais sejam o elemento-chave para posteriormente chegar a acordos em equipe, por meio das seguintes etapas: “geração de ideias; registro de ideias; esclarecimento de ideias; e votação de ideias.” Segundo TARAPANOFF (1995, página 52), Grupo Nominal, ou NGT (do inglês Nominal Group Technique) seria:

“Uma técnica de geração de ideias em grupo, na qual os participantes não interagem entre si verbalmente. Antes, compartilham um cenário concreto e um objetivo. É uma técnica muito utilizada em ambientes sensibilizados para os princípios da qualidade total como base para o desenvolvimento institucional (DELBECQ & VAN DE VEN, 1971). O processo do Grupo Nominal consiste num encontro estruturado, que oferece um procedimento ordenado para obter informação qualitativa de um grupo de tarefa, visando a análise de áreas problema.”

4.4 Modelo Osborn Pames

Existe ainda o modelo Osborn Pames, que segundo THORN (1987) apud TARAPANOFF (1995, página 41), envolve essencialmente:

“A análise de situação ou tarefa problemática identificada e a comunicação/relacionamento interpessoal de todos os envolvidos neste processo – os participantes da técnica de brainstorming. A geração de ideias criativas, com a utilização desta técnica compreende seis passos, a partir da percepção e conscientização do problema, antecipando-se à ação propriamente dita. São eles: identificação de objetivos (relacionados à situação/tarefa problemática), verificação dos fatos, identificação de problemas, geração de ideias, identificação de soluções e consenso na solução indicada.”

4.5 Modelo Delfos

Para TARAPANOFF (1995, página 32), o fluxograma abaixo representa uma sugestão de metodologia para a montagem de cenários baseada na técnica Delfos:

FIGURA 12: Planejamento e construção de cenários (Fonte: Baseada em ÁVILA, 1989, pág. 245 e MACNULTY, 1977, pág. 130).

Segundo TARAPANOFF (1995, página 58), a técnica Delfos enquadra-se entre os métodos exploratórios e probabilísticos de prospecção de eventos futuros, que se divide nos seguintes elementos: “qualidade, quantidade, tempo e probabilidade.” Esta técnica adota procedimentos baseados em julgamentos subjetivos e pode ser considerado como um método estruturado de interação indireta e anônima entre especialistas. O nome faz alusão à ilha grega de Delphos, onde o oráculo fazia previsões de futuro. TUROFF apud STRAUSS & ZEIGLER ( I975), definem os cinco objetivos de um exercício Delfos:

  • Determinar ou mostrar um leque de possíveis alternativas;
  • Expor as conjecturas subjacentes ou informações dominantes em opiniões;
  • Obter informações capazes de gerar um consenso de opinião no grupo;
  • Fazer correlações de opiniões de peritos sobre tópicos, abrangendo um amplo conjunto de disciplinas; e
  • Instruir o grupo de respondentes quanto à diversidade e inter-relação de aspectos do tema em questão.

Esta técnica trabalha com especialistas na área, realizando exercícios em questionários e conferências. Tabulam-se os dados aplicando-se processos estatísticos para obtenção de medidas de tendência central e variância. Com base na descrição da técnica, podemos identificar, de acordo com ROWE (1991), as características básicas da técnica Delfos: “anonimato, iteração, retroalimentação controlada e agregação estatística das respostas do grupo.”

4.6 Modelo Ishikawa ou Espinha de Peixe

O Diagrama de ISHIKAWA, também conhecido como Espinha de Peixe, é um “gráfico que tem por finalidade organizar o raciocínio e a discussão sobre as causas do problema”. Nele trabalha-se com uma pergunta do tipo: quais as causas desse problema? As respostas para essa pergunta são levantadas por meio de levantamento de dados ou brainstorming. MAXIMIANO (2009, página 61).

FIGURA 13: Diagrama de ISHIKAWA (Fonte: MAXIMIANO, 2009, pág. 61).

4.7 Modelo ZOPP

Segundo TARAPANOFF (1995, página 74), ZOPP é uma sigla de língua alemã que significa “Planejamento de Projetos Orientado para os Objetivos”. No nosso caso, seria mais ou menos o POP criado por CLARKE: policiamento orientado para o problema. Ainda, segundo o autor, são três seus elementos básicos:

  • o método, que serve de fio condutor ao trabalho no grupo de planejamento;
  • o enfoque do trabalho em equipe, que serve de quadro para o estudo de problemas multissetoriais; e
  • a visualização, que ajuda a reter por escrito as contribuições dos participantes e a fixar os resultados da discussão.

O objetivo do ZOPP é chegar a um planejamento detalhado através de várias etapas de trabalho, a partir de informações relativamente vagas, determinando os instrumentos de implementação e avaliação do projeto (BORLAY, 1993, pág. 12). Para TARAPANOFF (1995, pág. 74), o planejamento de projeto ZOPP é realizado nas seguintes etapas: “Análise de envolvimento, análise de problemas, análise de objetivos, análise das opções, matriz de planejamento e cronograma de Execução.”

5. Adequação finalística dos órgãos públicos

Faz-se necessário formar entendimentos acerca de outras formas de gerenciar as organizações públicas, diga-se de passagem, proporcionar agilidade decisória e flexibilidade à ação gerencial no atendimento a demandas, sem inflar a máquina pública. A segmentação estrutural da Administração Pública faz com que a missão dos órgãos públicos acabe desfocada por causa da burocracia; seja por conta recursos, procedimentos ou normas. Deve haver um reordenamento das tarefas públicas, garantindo o cumprimento das suas atribuições dentro de uma visão multidisciplinar e sistêmica, considerando-se cada pequeno setor e suas especificidades.

Ainda neste gancho, para todos os efeitos, devemos considerar a matriz de metas. Segundo GURGEL et al (2018, página 65), ela deve ser SMART: Specific, Measurable, Attainable, Relevant, Time-based. Ou seja, Específicas, Mensuráveis, Atingíveis, Relevantes e Temporais. Líderes raramente têm todos os recursos que necessitam para atingir metas organizacionais. Eles devem aprender a fazer mais com menos. A função da estabilidade do funcionalismo público, em tese, deveria ser respaldada pelo fato de que ele precisa de autonomia para tomar a decisão mais conveniente sem sofrer interferências políticas. É preciso que, através de programas de qualidade total, transformar a cultura da malemolência para o modo imediatista.

Assim, estima-se que a liderança compartilhada nas decisões seria uma das alternativas para otimizar o serviço público, pois quem não delega responsabilidades não tem tempo para pensar. Além disso, a interferência política traz descontinuidade administrativa, fazendo com que projetos da gestão anterior sejam engavetados. É preciso resgatar valores, acabando com o velho mito de que funcionalismo público é só estabilidade e bater o cartão no final do expediente.

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6. Conclusão

Dos fatos anteriormente estudados, pode-se deduzir a seguinte verdade: os novos gestores de segurança pública precisam desenvolver competências no sentido de criar dispositivos científicos de enfrentamento da criminalidade. Dos modelos de tomada de decisão, os que mais se adaptam às necessidades do combate são os modelos ZOPP e o SMEALC. Ambos possuem uma estrutura simples e sintetizam as maiores necessidades para resolução de problemas em combate.

A literatura aqui exposta debruçou-se sobre a criação de janelas de oportunidades para analisar as alternativas possíveis, identificá-las de acordo com sua importância e consequência e, baseados nisso, resolver problemas. Porém, sem as informações necessárias, será impossível ao decisor formular objetivos, por não saber qual é realmente o problema; além disso, a preferência por uma ou outra alternativa tende a ser influenciada por nossas convicções intrínsecas.

Assim como o processo decisório, a segurança pública é um sistema no qual cada ação em uma das etapas vai influenciar o todo. Dessa forma, melhorando a captação das informações relevantes para as decisões através de ações de inteligência com precisão cirúrgica, será possível examinar todo o espectro das alternativas concebidas, culminando com maior probabilidade de acertarmos nas nossas escolhas. Lembramos, contudo, que este artigo não tem a intenção de esgotar os assuntos referentes ao Processo de Tomada de Decisão, o que seria realmente impossível.

Outros métodos e técnicas aparecem na literatura, porém sem aplicabilidade ou inoportunas para esta área de conhecimento. Estas e outras, no entanto, ficarão para estudos posteriores.

Por derradeiro, é preciso operar na congruência de informações de caráter estratégico, criando, através da integração na tecnologia da informação, um banco de dados para combater o tráfico de drogas, investimento massivo na rastreabilidade de Armas e Munições, de Material Genético e de Digitais para a correta tomada de decisão e redução da criminalidade.


*Carlos Alberto Borges Pereira é terceiro-sargento da Polícia Militar de Santa Catarina. É graduado em Processos Gerenciais pela Faculdade UNIASSELVI. Com 18 anos de serviço na PM, possui, entre outros, os cursos de Táticas Policiais (12º PPT/SC), de Patrulha Urbana de Alto Risco (BOPE/SC) e Curso de Patrulhamento e Abordagem Tática (CHOQUE/SC). É instrutor de emboscada e contra-emboscada, técnica individual e patrulhamento tático. Já exerceu funções de Sargenteante, comandante de Equipe Tática e auxiliar do setor de Planejamento de Operações e Instruções. Atualmente é Sargento de Ronda na Companhia de Patrulhamento Tático de Joinville/SC.

Referências

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