Por Albert Caballé Marimón*

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Clarence “Kelly” Johnson, na Lockheed, projetou aeronaves tão avançadas e influentes que acabou criando uma referência consagrada de estratégia de gerenciamento de projetos. Seus “14 Princípios” tornaram-se um modelo que acabou sendo implementado, no todo ou em parte, por diversas outras corporações da área de tecnologia.

Clarence “Kelly” Johnson (1910-1990), engenheiro aeronáutico americano, ficou conhecido pelo seu trabalho na Lockheed Martin, onde criou e liderou a divisão Lockheed Advanced Development Projects (divisão de desenvolvimento de projetos avançados), mais conhecida pelo pseudônimo “Skunk Works”.

Com personalidade forte e controversa, motivava seu pessoal a fazer seus melhores esforços. Johnson foi inquestionavelmente um elemento crucial para o sucesso da organização; projetou diretamente ou atuou decisivamente, entre outros, nos projetos dos jatos P-80 Shooting Star, F-104 Starfighter, U-2 Dragon Lady, o mítico A-12 Oxcart e o SR-71 Blackbird, até hoje a aeronave mais veloz já construída.

Trabalhando principalmente em contratos para os militares norte-americanos, os projetos gerenciados por Johnson eram geralmente secretos e de alto risco. Mas que fatores os levaram a ser tão bem sucedidos?

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Origens

Em 1943, o Departamento de Guerra americano necessitava de uma aeronave a jato de alta velocidade e contratou a Lockheed Aircraft Corporation para construi-la. Não era uma tarefa simples, dados os requisitos:

• A aeronave deveria voar a pelo menos 600 MPH, o que seriam mais de 100 MPH mais rápido do que os mais velozes caças turboélices da época;
• Não havia muito espaço para trabalhar no projeto; todas as instalações da Lockheed estavam alocadas para o regime 24×7 de produção de guerra;
• O orçamento, obviamente, era extremamente apertado e o avião tinha que estar pronto em 150 dias.

O então jovem Johnson aceitou a missão de desenvolver a aeronave, mas o fez a seu modo, criando o que mais adiante acabaria se transformando na divisão Skunk Works.

Devido ao sigilo e às restrições de espaço, ele selecionou uma equipe de 23 engenheiros e 30 mecânicos, todos escolhidos a dedo, e mudou-se para um galpão próximo de uma fábrica de plásticos que exalava um forte mal-cheiro; a equipe logo associou suas novas instalações ao Skonk Works, um lugar com características parecidas que aparecia numa história em quadrinhos da época. Esse logo se tornou o apelido do projeto e, depois, da própria divisão. Para evitar problemas com direitos autorais, em 1960 a Lockheed mudou o nome da divisão para “Skunk Works” e o registrou. Isso explica o seu logotipo, um gambá: não poderia ser diferente!

O P-80 Shooting Star acabou não sendo empregado em ação na Segunda Guerra Mundial, mas sua entrega no prazo (na realidade foi entregue em 143 dias, sete antes do requerido) preparou a USAF para o domínio aéreo no início da era dos caças a jato durante a Guerra da Coréia, em 1950.

Conceitos

Além de sua já mencionada personalidade e de ser um brilhante engenheiro, Kelly Johnson aprendeu a navegar através das armadilhas da burocracia do Pentágono. Ele conseguiu esses resultados trabalhando sob um código de conduta que impunha a si mesmo e a seus subordinados: um conjunto de “mandamentos” desenvolvidos com base na sua experiência e visão de projetos. Esses “mandamentos” ficaram conhecidos “os 14 princípios para projetos da Skunk Works bem sucedidos” ou simplesmente como “as 14 regras do Kelly”.

Como resultado das regras, sua equipe acabava isolada das políticas, da “política” e dos processos que a Lockheed, como qualquer grande corporação, desenvolveu ao longo do tempo. Em suma, seu objetivo era livrar o time da burocracia corporativa. Portanto, o Skunk Works era um grupo avançado, de tamanho reduzido e com independência em relação ao restante da empresa, situação que lhe proporcionava acesso direto ao cliente, aos seus requisitos e feedbacks, garantindo agilidade no desenvolvimento dos projetos.

Há que se ter em mente o contexto em que Kelly Johnson operava: seu objetivo era desenvolver projetos altamente complexos, com rapidez e em segredo; era a época da Guerra Fria. Os militares do Pentágono, buscando soluções que lhes trouxessem vantagens tecnológicas, apoiaram essa equipe, que era composta por engenheiros e profissionais de altíssimo gabarito.

Assim, a ideia de uma equipe nos moldes Skunk Works visa reunir profissionais de alta competência para desenvolver projetos de grande complexidade com agilidade e rapidez.

Os 14 Princípios

1. Ao gerente Skunk Works deve ser delegado controle completo em todos os aspectos do seu programa. Ele deve se reportar a um presidente de divisão ou superior.

O gerente do projeto deve ter controle e total autonomia sobre o mesmo. Este ponto é fundamental para garantir flexibilidade e agilidade. Obviamente, esse líder deve ser alguém de alta competência e confiança inquestionável.

2. Escritórios de projeto fortes, porém pequenos, devem ser proporcionados pelos militares e pela indústria.

Um escritório Skunk Works não deve estar na mesma estrutura física da organização principal. Deve ser pequeno mas bem equipado, de maneira a reforçar a dinâmica entre a equipe. As pessoas normalmente se sentem mais confortáveis quando trabalham próximas e frente a frente. Além disso, a proximidade facilita a comunicação e argumentação, incentivando mais a criatividade e resultados do que em seguir as regras da organização-mãe.

3. O número de pessoas que têm alguma conexão com o projeto deve ser restrito de forma quase cruel. Utilize um pequeno número de excelentes profissionais (10% a 25% em comparação com sistemas “normais”).

A equipe deve ser pequena e contar com profissionais talentosos e escolhidos a dedo. Os principais critérios de seleção devem ser o talento e a capacidade de resolver problemas, agir rápido e realizar suas tarefas.

4. Deve ser proporcionado um desenho muito simples e um sistema de liberação de desenhos com grande flexibilidade para fazer alterações.

Projetos de Skunk Works são por natureza arriscados e podem ser envoltos em incertezas. A cada estágio, o líder do projeto deve poder fazer alterações conforme a necessidade, visando reduzir os riscos para o produto final.

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5. Deve haver um número mínimo de relatórios, mas um trabalho importante deve ser minuciosamente registrado.

A equipe não deve despender muito tempo na produção de relatórios. É claro que detalhes e etapas importantes do trabalho devem ser documentados para referência em futuros projetos, mas deve-se ter em mente que o projeto deve ser concluído no prazo e não se deve perder tempo com atividades não produtivas.

6. Deve haver uma revisão mensal de custos, cobrindo não apenas o que foi gasto e comprometido, mas também os custos projetados para a conclusão do programa.

Em todos os projetos o orçamento é sempre limitado. No entanto, o controle e análise de custos deve ser feitos em cada etapa, não apenas no final do projeto. Isso proporciona um melhor controle.

7. O contratado deve ter delegação e assumir responsabilidade acima do normal para obter boas ofertas de fornecedores subcontratados no projeto. Muitas vezes os procedimentos de licitação comercial são melhores que os militares.

Deve haver um perfeito vínculo entre o contratado e contratante (no caso, entre a Lockheed e o governo americano), com uma coordenação bem azeitada. Havendo participação de pessoal do contratante e contratado, devem ser aplicados os processos mais eficientes em cada situação. Cada parte deve assumir responsabilidade pelas atividades que proporcionem o melhor resultado final.

8. O sistema de inspeção usado pela Skunk Works, aprovado pela Força Aérea e pela Marinha, atende à necessidade dos requisitos militares existentes e deve ser usado em novos projetos. Force maior responsabilidades básicas de inspeção para subcontratados e fornecedores. Não duplique inspeções.

Um sistema de supervisão deve ser aplicado a projetos Skunk Works, de maneira a reduzir as incertezas e riscos em cada etapa. Cada um deve assumir a responsabilidade por determinadas etapas. Deve ser determinado o número ideal de inspeções para o projeto de forma que não sejam excessivas, ao mesmo tempo em que se garanta a qualidade.

9. Ao contratado deve ser delegada a autoridade para testar seu produto final em voo. Ele pode e deve testá-lo nos estágios iniciais. Caso contrário, ele perde rapidamente sua competência para projetar outros veículos.

Embora o cliente deva conduzir verificações para assegurar que o produto ou serviço atende seus requerimentos, a equipe do projeto deve ser responsável final pelos testes, tanto para assegurar que o projeto está bem encaminhado, como para acumular experiência valiosa para futuros desenvolvimentos.

10. As especificações aplicáveis ​​ao hardware devem ser acordadas com bastante antecedência da contratação. A prática da Skunk Works de ter uma seção de especificações indicando claramente quais itens importantes da especificação militar não serão atendidos e quais as razões, portanto, é altamente recomendada.

A equipe do projeto deve saber exatamente o que o cliente deseja, que materiais, itens e instalações podem ser usados e que tipo de testes e experimentações podem ser feitas. Em outras palavras, o escopo deve ser claramente definido: o que será feito e, talvez ainda mais importante, o que não será feito. Com isso o cliente sentirá confiança de que o resultado final seja o esperado.

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11. O fluxo de financiamento de um programa deve ser oportuno para que o contratado não precise recorrer aos bancos constantemente para apoiar projetos do governo.

Restrições financeiras ou problemas orçamentários são compreensíveis e esperados, mas devem ser solucionados. A equipe de projeto pode trabalhar com limitações financeiras, porém estas limitações devem ser resolvidas rapidamente para que se obtenha o resultado esperado.

12. Deve haver confiança mútua entre a organização contratante e contratada, com estreita ligação e cooperação no dia-a-dia. Isso reduz mal-entendidos e correspondência a um mínimo absoluto.

O gerente do projeto deve manter o cliente informado de todos os desenvolvimentos, de forma a garantir que não haverá nenhuma surpresa ou resultado inesperado. A confiança será construída no decorrer do projeto. A título de exemplo, Johnson recusou e devolveu o dinheiro ao governo dos EUA quando sentiu que o projeto não poderia ser realizado da maneira que o governo esperava. No longo prazo, isso criou um forte laço de confiança entre o governo dos EUA e a Lockheed.

13. O acesso de pessoas externas ao projeto e seu pessoal deve ser estritamente controlado por medidas de segurança apropriadas.

Os projetos Skunk Works muitas vezes são secretos e portanto o sigilo deve ser mantido por todos os envolvidos. A área de trabalho deve ser isolada de forasteiros. Na Lockheed, os arquivos, relatórios, áreas de teste, experimentos e nomes registrados no projeto nunca foram divulgados publicamente. Todos devem respeitar o sigilo do projeto em qualquer situação. Muitas vezes, um non-disclosure agreement (acordo de não divulgação e confidencialidade) deve ser assinado.

14. Como apenas algumas pessoas serão utilizadas na engenharia e na maioria das outras áreas, devem ser fornecidas formas de recompensar o bom desempenho por um sistema de remuneração que não seja baseado no número de pessoas supervisionadas.

Projetos Skunk Works devem contar com pessoas inteligentes e capazes de trabalhar com discrição; normalmente haverá poucas pessoas assim, e como mencionado, a equipe será pequena. As pessoas, portanto, devem ser recompensadas por seu desempenho e não por critérios subjetivos.

É interessante notar que os mandamentos de Johnson não são rígidos, do tipo que visa criar uma padronização; mas são indicações de como fazer as coisas, orientações e diretrizes que visam maximizar a agilidade, a cooperação (trabalho em equipe) e a responsabilidade de todos os envolvidos pelo projeto.

Além destes “mandamentos formais”, conta-se que Johnson também tinha outras três regras “não oficiais” que repetia constantemente aos subordinados:

15. “Morra de fome antes de fazer negócios com a maldita Marinha. Eles não sabem o que diabos querem e vão te levar a um paredão antes de partir seu coração ou outra parte mais exposta de sua anatomia.”
16. “Não há relatórios com mais de 20 páginas e nem reuniões com mais de 15 pessoas.”
17. “Pode parecer feio, mas vai voar da mesma forma.”

Legado

A Lockheed Martin mantém uma página em seu site com informações sobre a Skunk Works no seguinte endereço: https://www.lockheedmartin.com/en-us/who-we-are/business-areas/aeronautics/skunkworks.html. Ao longo do tempo, outras empresas empregaram os conceitos de Johnson, no todo ou em parte. Alguns exemplos:

• Nos anos 1980, a IBM desenvolveu um projeto baseado nos conceitos Skunk Works, resultando no lançamento do IBM PC. Este projeto marcou o início da divisão de computadores pessoais da IBM, mais tarde vendida à chinesa Lenovo;
• A Microsoft desenvolveu o joystick Kinect e o tablet Surface com equipes baseadas no conceito Skunk Works;
• Na Apple, Steve Jobs implementou o “espírito renegado” Skunk Works em muitos de seus projetos inovadores. Jobs, aliás, dizia que “é melhor ser um pirata do que entrar para a marinha”;
• A McDonnell Douglas possuía uma divisão de conceito e estrutura similares para projetos avançados e sigilosos de defesa; quando a Boeing adquiriu a empresa, manteve esta divisão, hoje conhecida como Boeing Phantom Works. Maiores informações sobre esta divisão da empresa disponíveis no link: https://www.boeing.com/defense/phantom-works/index.page;
• No Johnson Space Center da NASA, um grupo que pesquisa teorias sobre novas formas de propulsão de naves espaciais é conhecido como Laboratório de Física de Propulsão Avançada ou “Eagleworks Laboratories”, e opera sob um conceito similar ao Skunk Works. Mais informações e detalhes sobre a Eagleworks podem ser encontradas aqui: https://ntrs.nasa.gov/search.jsp?R=20110023492;
• Na Google, o Advanced Technology & Projects é a divisão de criação de tecnologias avançadas que opera no conceito Skunk Works, trabalhando em coisas como os elevadores espaciais, projetos robótica e no carro autônomo, entre outros. Link: https://atap.google.com.

Clarence “Kelly” Johnson aposentou-se da Lockheed em 1975, mas continuou atuando como consultor na Skunk Works. Em 1983, em homenagem aos seus 50 anos de dedicação à empresa, o “Centro de Pesquisa e Desenvolvimento Lockheed Rye Canyon”, na Califórnia, foi rebatizado “Centro de Pesquisa e Desenvolvimento Kelly Johnson”. Durante sua longa e bem sucedida carreira, recebeu inúmeras premiações e homenagens de entidades empresariais, da imprensa especializada e de entidades governamentais. Kelly Faleceu em 21 de dezembro de 1990, aos 80 anos, em Los Angeles, Califórnia.

Referências

How to Manage A Successful Skunk Works Project: Exploration of Kelly’s Principles at Lockheed Martin. World of Skunk Works, 27 de janeiro de 2013. Disponível em: http://worldofskunkworks.blogspot.com/2013/01/how-to-manage-successful-skunk-works.html. Acesso em: 3 de junho de 2020.

BRATU, Emilia. The Incredible Story of Skunk Works or How to Create High Speed Projects. Qualitance, 4 de setembro de 2019. Disponível em: https://qualitance.com/blog/skunk-works-story-how-to-create-high-speed-projects/. Acesso em: 3 de junho de 2020.

Kelly’s 14 Rules & Practices. Lockheed Martin. Disponível em: https://www.lockheedmartin.com/en-us/who-we-are/business-areas/aeronautics/skunkworks/kelly-14-rules.html. Acesso em: 2 de junho de 2020.

ROULO, Eric. Learning from the Best – Kelly Johnson, Lockheed. Roulo Consulting, 27 de setembro de 2017. Disponível em: https://www.rouloconsulting.com/kelly-johnsons-skunk-work-rules/. Acesso em: 2 de junho de 2020.

ROGOWAY, Tyler. Legendary Skunk Works Founder Kelly Johnson’s Rules Of Management. Jalopnik, 31 de maio de 2015. Disponível em: https://foxtrotalpha.jalopnik.com/legendary-skunk-work-founder-kelly-johnsons-rules-of-ma-1708050659. Acesso em: 2 de junho de 2020.

JANKOWSKI, Matt. Rules Made Up by You. Thoughtbot, 10 de junho de 2008. Disponível em: https://thoughtbot.com/blog/rules-made-up-by-you. Acesso em: 3 de junho de 2020.

BLANK, Steve. Why Corporate Skunk Works Need to Die. Steve Blank, 11 de novembro de 2014. Disponível em: https://steveblank.com/2014/11/11/why-corporate-skunkworks-need-to-die/. Acesso em: 2 de junho de 2020.

*Albert Caballé Marimón possui formação superior em marketing. Depois de atuar vários anos em empresas nacionais e multinacionais, tornou-se fotógrafo profissional e editor do blog Velho General. Já atuou na cobertura de eventos como a Feira LAAD, o Exercício CRUZEX e a Operação Acolhida e proferiu palestras na Academia da Força Aérea. É colaborador da revista Tecnologia & Defesa e do Canal Arte da Guerra. Pode ser contatado através do e-mail caballe@gmail.com.