O que o Exército me ensinou sobre Liderança: o desenvolvimento de líderes subordinados

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Cel-Paulo-Filho.png Por Paulo Roberto da Silva Gomes Filho*

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Foto: Unsplash/Rafaela Biazi.

O ensino formal de liderança nas escolas do Exército é responsável pelo embasamento técnico e teórico sobre o assunto. No entanto, a experiência prática é fundamental para o desenvolvimento dos bons líderes, e isso ocorre no corpo de tropa.


O Exército Brasileiro é uma instituição baseada em dois pilares muito sólidos: hierarquia e disciplina. A hierarquia impõe um ordenamento da autoridade legal, que é outorgada a todos os integrantes da Força em posição de comando. A disciplina, livremente aceita quando do ingresso na profissão das armas, impõe a obediência àquele ordenamento hierárquico.

Por outro lado, a organização do Exército é, essencialmente, ternária, o que significa o seguinte: o grupo básico, denominado “grupo de combate”, reúne dez militares, comandados por um sargento. Três grupos de combate formam um “pelotão”, comandado por um tenente. Três pelotões formam uma “companhia”, comandada por um capitão. Três companhias formam um batalhão e assim sucessivamente, escalando os diversos comandos até o mais alto nível, aquele que comporta vários milhares de soldados, comandados por um general de exército.

Logicamente, a esquematização acima é uma simplificação que objetiva, apenas, chamar atenção para o fato de que o Exército é uma organização que exige a presença de líderes em todos os níveis de sua cadeia hierárquica. Isso quer dizer que o desenvolvimento das lideranças subordinadas deve ser prioridade dos comandantes em todos os níveis. Um elo fraco fará romper toda a corrente. E, para ter sucesso, o comandante depende, fundamentalmente, do sucesso de seus subordinados.

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O ensino formal da Liderança, em todas as escolas de formação, aperfeiçoamento e altos estudos do Exército, responde pelo embasamento técnico e teórico sobre o assunto, que por si só não basta. É no corpo de tropa que o desenvolvimento das lideranças ocorre efetivamente.

Antes de tudo, tal desenvolvimento ocorre pelo exemplo, mas não somente. Uma prática importante é o cuidado que os chefes mais antigos devem ter em evitar o microgerenciamento. Evitar chamar para si a responsabilidade pela execução das tarefas que devem ser feitas por seus líderes subordinados. O comandante “centralizador”, que exige a palavra final sobre tudo, inibe seus comandados, impedindo-os de se desenvolverem e de ganharem experiência e autoconfiança.

Outra ferramenta importante é a atribuição da missão pela finalidade, ou seja, o comandante diz ao líder subordinado qual é o objetivo a ser cumprido, quais os parâmetros a ser atingidos, quais são as condicionantes impostas. Desse modo, estabelece o “que” fazer. O “como” fazer deve ser decidido pelo líder subordinado. Isso lhe permite tomar decisões na sua esfera de atribuições, de acordo com o desenrolar dos acontecimentos e em razão de fatos novos e imprevistos. Esse exercício torna o líder mais capaz de tomar decisões e não um mero cumpridor de tarefas impostas rigidamente.

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A orientação leal e franca, com o reconhecimento por parte dos superiores da atuação meritória dos líderes subordinados, bem como a correção, a supervisão e a direção próximas, quando a situação assim exigir, são muito importantes e constituem outra prática fundamental para o desenvolvimento dos atributos necessários ao bom desempenho dos comandantes, em todos os níveis. Assim, o Exército continua a desenvolver seus quadros com o firme propósito de contar com líderes que conduzam a instituição ao cumprimento de todas as missões impostas pela sociedade brasileira.


*Paulo Roberto da Silva Gomes Filho é Coronel de Cavalaria do Exército Brasileiro. Foi declarado aspirante a oficial pela Academia Militar das Agulhas Negras (AMAN) em 1990. É especialista em Direito Internacional dos Conflitos Armados pela Escola Superior de Guerra (ESG) e em História Militar pela Universidade do Sul de Santa Catarina;  possui mestrados em Ciências Militares pela Escola de Comando e Estado Maior do Exército (ECEME) e em Defesa e Estratégia pela Universidade Nacional de Defesa, em Pequim, China. Foi instrutor da AMAN, da EsAO e da ECEME. Comandou o 11º RC Mec sediado em Ponta Porã/MS. É autor de diversos artigos sobre defesa e geopolítica e atualmente exerce a função de assistente do Comandante de Operações Terrestres, além de ser o gerente do Projeto Combatente Brasileiro (COBRA). E-mail: paulofilho.gomes@eb.mil.br.


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7 comentários sobre “O que o Exército me ensinou sobre Liderança: o desenvolvimento de líderes subordinados

  1. Hierarquia e disciplina…. anda em falta em toda a sociedade.
    Liderança, então…. Uma lástima. Ficando apenas na questão política, estamos acéfalos…. temos apenas as “ratazanas” que habitam um mundo fétido.
    O pior, que não estão lá por si só. Nós, cidadãos/eleitores que os alçamos.
    Nisso, a caserna é um exemplo positivo que deveríamos difundir nas mentes e corações dos mais moços.
    Só autor do texto, parabéns.

    Curtido por 1 pessoa

  2. Excelente abordagem sobre uma temática muito atual nos dias de hoje no meio corporativo.

    Por muitos anos a Administração de Negócios ( business management ) privilegiou a personalidade gerencial à liderança.

    A complexidade do ambiente corporativo de hoje demanda uma reversão dessa tendência majoritária das décadas passadas e foca na liderança.

    Que me corrija o Comandante Paulo Roberto, mas a prática de dar mais independência aos subordinados é mais recente nas FFAA, e se mostrou vitoriosa nas guerras do início do Século XX , contribuindo para a mudança doutrinária que não segue apenas o “by the book”, principalmente no campo de batalha.

    Curtido por 1 pessoa

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